真正周刊化之后的经营探索
三联书店前副总编辑潘振平（张雷 摄）文/潘振平
2000年下半年，在获得上级主管部分 批准后，生活·念书 ·新知三联书店开始探讨《三联生活周刊》以每周一期（一年52期）出版的具体问题。首先是资金，其时 估计《周刊》全年需投入1000万元，亏损为500万元，以三联其时 的营收范围 ，显然无法蒙受 ，所以寻求外部合作也就是必定 选择。在与原合作方国康公司关系破裂后，三联很快找到了新的合作伙伴，并且 将合作范围进一步扩年夜 。
2001年3月，三联书店与诺定（中国）投资有限公司签订了两份协议，即《合作协议》和《先期投入协议》。诺定公司是香港和记黄埔有限公司联营机构之TOM集团在中国的全资子公司，是获得中国政府批准的首家外资国际互联网公司在中国的独资投资控股公司，2000年7月在北京注册成立。这两份协议的谈判我没有加入 ，依据 协议文本和董总（董秀玉）向社务委员会的通报，要点包含 三个方面：
——TOM公司向三联期刊（《三联生活周刊》和《爱乐》）提供2500万元资金（先期投入不低于500万元），以使刊物迅速成长并取得更好的效益；
——为此，三联书店以委托经营的名义，将两份期刊在今后20年中收益的60%交给TOM公司，自己只获得 40%的收益；
——三联书店为了期刊成长 的稳定，坚持这三份期刊的编辑权和经营权的统一，即所有期刊的经营工作由三联书店负责。
这是我昔时 站在三联书店的立场，对协议内容所做的概括，并非协议文本语言。三联与诺定合作投资的企业名为“三联通文化传媒有限公司”，经营项目除了期刊外，还有投资建设三联通网站、开发200个名校俱乐部宣传和销售三联出版物，似乎 还讨论过成立版权和编译中心，在沃尔玛超市开办连锁书店等。随着时间推移，其他项目无疾而终，剩下的就是实实在在的期刊经营。建设期刊群是董总很早就已提出的三联成长 战略目标，由于缺乏资金不克不及 落实，此时借力合伙 企业正式亮相。
到了11月，由于合营公司迟迟未获上级主管部分 批准，治理 机构无法建立，所需资金不克不及 如期如数到位，而三联期刊面临制定新年度的成长 目标和资金预算，新开办 的《竞争力》尤其急迫。于是，三联与诺定又签订了两份《弥补 协议》，一方面对原有协议的时效予以展期，另一方面，双方同意设立负责治理 合营公司成立前所有重年夜 事宜的经营治理 委员会。之后，双方又开始谈判有关三联期刊的《委托经营合同》。
这份合同经过三个月的重复 讨论，于2002年2月底签订。签约方除了三联和诺定外，还增加了昆明风驰传媒有限公司，这是诺定方面指定的具有经营期刊资质的中国内资公司。这份合同在经营范围中增加了《竞争力》杂志，划定 在经营治理 委员会下另组治理 小组主持日常工作，但没有明确期刊编辑权和经营权的统一，这就为以后确按期 刊具体经营方法 时双方各不相谋 埋下了伏笔。
3月中旬以后，我与TOM公司参谋 许志明就《期刊经营治理 工作试行办法》的有关条款展开多次讨论。志明1993年卒业 于英国曼彻斯特年夜 学，经济学博士，2002年在TOM在线有限公司担负 执行董事兼首席营运官，并出任TOM集团的高等 参谋 。志明温文尔雅，头脑敏捷，其扎实的专业知识和经验使我受益匪浅，但对于三联期刊的具体经营模式，我们的距离不小。双方的不合 ，我在昔时 4月14日给董总的申报 中有比较详细的描述和剖析 ：
比较2002年4月12日下午许志明先生刊定 的《期刊经营治理 工作试行办法》和3月24日下午他拿来的《三联期刊治理 架构及权限（草稿）》两个文本，可以发明 在所有重要方面都是一致的。也就是说，半个多月来双方的几次谈判，实际上只是TOM方面坚持自己原来设计的经营治理 框架和实施办法，并逐条否定三联方面提出的修改意见和所拟增加的内容。我的看法是，最后形成的文件（即4月12日下午的“试行办法”），除了在结构上与我在3月27日晚起草的文本有相似之处外，其内容完全是TOM方面最初文本的翻版，只是转变 了某些语气（如将“最高权力机构”改成“经营决策机构”）或作一些无关紧要的限制（如第二款第四条有关经营治理 委员会召开会议新加的内容）。
如果上述基本判断成立，那么似不得不得出如下结论：
第一，TOM方面在期刊经营工作方面有自己成熟的想法，包含 框架设计和具体办法；
第二，TOM方面并不真正盘算 与三联方面就有关期刊经营工作真正开展讨论（只是说服），更禁绝 备采取三联方面一些带有原则性的建议；
第三，TOM方面似乎并不盘算 真正落实有关三联书店掌握期刊经营权的协议精神。
…………
……3月下旬以来双方的讨论，其实就是要对期刊经营工作的落实做出支配 。不幸的是，在这一症结 点上双方讨论很不顺利（并不像许先生一厢情愿描述的那样），对于“经营权”的理解及设想的框架双方有严重不合 。
我认为经营工作包含 确定经营偏向 、配置资源及考核绩效等方面，其中一是要能确定适当的目标，提出要求，二是要有达到此目标所必须 的物质手段（人、财、物）。所以通俗地讲，经营权就是掌管人、财、物的权力，其中最为核心的是财务权。
在三联与TOM的合作框架中，由于出资方与操作方是决裂 的，所以操作方要求自力 的财务权实际上是不现实的，出资方一定 要对资金的使用予以监控。在这种配景 下，为了使出资方宁神 ，也为了使实际操作具有可行性，财务权（即资金的审批和使用）不得不分化 为三个层面：
第一个层面，出资方控制一个组织（如经营治理 委员会），控制每年的投资额度并监督其使用情况。由它审批预决算计划 并据此拨款（事前），并由它的财务人员通过受款者呈送的财务报表实施监督（事后）。
第二个层面，由操作方设置的一个组织（如治理 小组），依据 每年的投资额度组织经营工作并申报 资金使用情况。它既对出资方的资金使用承担责任，也代表操作方落实经营目标。
第三个层面，即由具体的经营组织（如刊社）使用在预算范围内的拨款（月度或季度）开展经营工作，并完成经营目标。
财务工作，说到底是为经营目标办事 的。财务权不是任意花钱的权力，而是经营责任的具体体现。上述三个层面的分化 及职责描述得不一定准确，但在目前条件下，只有在财务方面各司其职，能力 使经营活动有序而积极地展开。任何一个层面越俎代劳 ，其可以预见的后果是，必定 使其他层面丧失经营兴趣和活力，并尽可能回避 其应该承担的经营责任。
如果连预算内的款项操作方都不克不及 自主地支配使用，那么我们所拥有的“经营权”实际上只是一纸空文。（潘振平致董秀玉总经理函）
现在看来，昔时 的剖析 判断不无偏颇之处，有点意气用事，对TOM公司的合理关怀也不敷 尊重。但三联期刊特别是《周刊》成长 正处于症结 时刻，在经营权方面的任何暧昧 其词，都有可能带来不良后果。这份文件后来的遭遇，我已经记不清了，印象中似乎就此弃捐 。
直到昔时 8月15日，才召开了经营治理 委员会的第一次会议，讨论三份刊物的经营目标和工作状况。《周刊》的告白 署理 问题也在这次会议上最终确定。在三联阜康文化公司经营期间，1997年，陈玉彬受聘承包告白 部，每年缴纳承包费72万元。翌年，陈玉彬将《周刊》告白 转包给天意华告白 公司。经该公司总经理周穗青和副总经理高劲涛积极开拓，《周刊》的告白 业务势头良好，2000年《周刊》的告白 收入已达400多万元，并签订了新的告白 合同。依照 TOM公司的设想，《周刊》告白 业务需要重新考虑合作伙伴。朱伟和我据理力争，耐心说明情况，终于获得 理解，维持了与天意华公司的合作。2001年，《周刊》告白 收入近700万元，以后逐年迅猛增长，为《周刊》顺利转型和快速成长 做出了重要进献 。天意华告白 公司周穗青和高劲涛两位老总的功绩，是周刊人永远不该 该忘记的。
月底，与TOM公司的合作意向终于获得 上级认可（还需要正式报批），股权比例改为三联占股51%，TOM公司占股49%。紧接着，9月10日，董总退休，新的总经理汪季贤到任。上级部分 也有人事改换 。12月11日，经营治理 委员会召开了第二次会议，研究各刊在下一年度的工作，TOM公司推荐的合营公司财务总监到位。
2013年，潘振平在普罗旺斯（蔡小川 摄）
2003年1月，新任财务总监提出了一份治理 工作暂行支配 ，以后又拟定银行账户治理 和资金审批权限两个文件。针对其中的问题，我于3月12日写了书面意见：
在讨论这个问题之前，首先需要确认几个前提：
1.合营公司是由三联控股的，三联书店的四份杂志的无形资产仅作价1000万元人民币，且还承担1550万元人民币的债务。三联书店希望利用公司的治理 机制和资金供给 ，迅速将各刊做年夜 做强，而不克不及 允许任何由于政出多门、手续繁琐、缺乏效率及外行指手画脚的情况涌现 ，影响刊物的经营乃至编辑工作。
2.依照 经营治理 委员会的共鸣 ，三联期刊的经营责任者为各刊主编。既然要承担经营责任，就必须有充分的财权和人事权，不然 ，落实经营责任无从谈起。
3.从去年下半年开始，各刊已开始进行艰苦的编制预算工作，经营治理 委员会也两度开会讨论。这些预算，基本上做到了控制成本和明确经营目标的设想，并为各刊主编的经营活动划定了范围。讨论合营公司的治理 工作，应在预算的落实上确定执行细则，不克不及 另起炉灶，另定规则。
4.考虑到合营公司中TOM方面有较多资金投入，合作协议中同意由TOM方面推举财务总监。考虑到合营公司筹建期财务方面有一个不稳定的过渡期，经营治理 委员会同意财务总监提前到位。临时财务部的职责，是为各刊经营做好办事 工作，同时监督资金收入和支出的情况。财务部分 不是经营的直接责任者，对预算内的开支，只能提出技术性的要求，而不克不及 拥有否决权。不然 ，杂志的正常运作将无法执行。
依据 上述几个前提，我认为目前的这两份暂行支配 备忘录都要作根天性 的修改。第一，确认财务总监和财务部分 的位置，明确其职责为办事 和监督，当好经营的参谋，而不是在主编之上再设一个主主编；第二，明确预算的权威性，在预算内的开支原则上应由经营责任承担者决定，而不克不及 层层设卡，谁都说了算谁都又说了不算，影响杂志经营乃至编辑工作。
从今年一二月份的实际情况看，有需要 在上述问题方面形成共鸣 ，单由TOM方面提出一套财务控制计划 ，在实践中是行欠亨 的。（《关于〈合营公司筹建期治理 工作暂行支配 〉两个备忘录的几点意见》）
这是我在介入 合营公司准备 期间最后一次揭橥 比较系统的意见。以后，随着三联机构和人事的调剂 ，我退出了期刊经营治理 工作，只负责《三联生活周刊》《爱乐》《竞争力》三刊的终审。合营公司起名“三联世纪文化流传 有限责任公司”，有了新的架构，原有的经营治理 委员会和治理 小组实际上停止了活动。由于一些技术性的原因，合营公司的注册工作困难重重，一直不克不及 推进，2005年，双方终止合作。从2001年5月到2002年4月，TOM公司分四批提供给三联书店1410万元资金，此时作为无息贷款形式清偿 。这笔资金，对于《周刊》的转型初期，特别是《竞争力》开办 和《爱乐》改版，都有着重要作用。TOM公司的合作诚意，令人感慨 。
在《周刊》已出版1000期的今天，之所以翻出这些陈年旧事，是希望为《周刊》和三联期刊成长 的艰辛历程留下一点亲历者的实录。我介入 讨论的层面不高，所获资讯有限，尽管使用了保存多年的文件和昔时 笔记，所述仍难免 有误，敬请高超 者纠谬指正。
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